Wertschöpfungsstrukturen gestalten

Wertschöpfungskette zergliedern und Optimierungspotenziale identifizieren

Grundsätzlich ist zwischen den Wertschöpfungsstufen des Unternehmens (Entwicklung, Einkauf, Produktion, Logistik, Vertrieb) und der Wertschöpfungskette eines Produktes (z. B. Schmieden, Drehen, Giessen, usw. bis zur Endmontage) zu unterscheiden. Bei den Wertschöpfungsstufen des Unternehmens werden Entscheidungen über die Lokalisierung getroffen. Bei den Wertschöpfungsstufen der Produktion liegt die Entscheidung zuerst zwischen Eigen- und Fremdfertigung. Beides kann lokalisiert werden.

Lokalisierung

Die Lokalisierung der unternehmerischen Wertschöpfungsstufen folgt meistens dem Ziel der Umsatzsteigerung oder der Kostenoptimierung. Bei dem Ziel Umsatzsteigerung wird der Vertrieb in den Wachstumsmärkten und anschließend die Logistik lokalisiert. Damit wird auch die Time-to-Market verbessert sowie Marktnähe und Markt-Know-how erhöht. Die Kostenoptimierung in Form einer Produktionsverlagerung, eines Global Sourcing und notwendigerweise auch der Logistik, ist entweder ein Ziel an sich oder ergänzt die Zielsetzung der Umsatzsteigerung und damit der Gewinnmaximierung. Dabei werden auch Währungsrisiken gesenkt, Importzölle mindestens zum Teil vermieden und Prozessstabilität erhöht.

In Ländern wie Russland und China ist die Lokalisierung der Wertschöpfung oft eine Bedingung für diverse staatliche Unterstützungen in Form von Steuer oder Zollnachlässen, Produktionsgenehmigungen, Vergünstigungen beim Kauf von Grund und Boden und ähnlichen „Vorteilen“. Diese Länder verfolgen mit dem „Zwang“ zur Lokalisierung das Ziel, einen Zufluss von moderner Technologie und Know-how zu erhalten. Gleichzeitig wird die Lieferantenbasis entwickelt und die Wettbewerbsfähigkeit der einheimischen Industrie erhöht.

Eine Sonderrolle spielt aus unserer Sicht die Lokalisierung der Entwicklung. Einerseits ist die Lokalisierung mit der Marktnähe, mit der Nähe zur lokalisierten Produktion, mit der Senkung von Lohnkosten, Ausschöpfung der lokalen Engineer-Potenziale zu begründen, aber andererseits ist die Gefahr von Know-how-Verlusten sehr real. Daher sollten Thema, Umfang, Organisation und Sicherung genau überlegt werden. In der Praxis wird meistens nur der Teil der Entwicklung lokal verlagert, der den Änderungs- und Weiterentwicklungsbedarf bzw. die Marktanpassung der vor Ort produzierten Produkte abdeckt. Dabei gibt es selbstverständlich auch Ausnahmen, wie die Entwicklung der Hybridtechnologie in Brasilien durch Bosch und Magneti Marelli zeigt.

Eigenbezug vs. Fremdbezug

Bei der Entscheidung Eigen- oder Fremdfertigung spielt die strategische Bedeutung der jeweiligen Wertschöpfungsstufe und die Wirtschaftlichkeit, mit der ein Teil bzw. ein Produkt hergestellt werden kann, eine wichtige Rolle. Wir sprechen hier über Kernkompetenzen, zwingende Wertschöpfung und Standardwertschöpfung.
Die Kernkompetenzen sind oft an besondere Lösungen (z. B. Patente, Technologien, Wirtschaftlichkeit, usw.) gebunden. Die zwingende Wertschöpfung hat ihre Berechtigung z. B. darin, dass kein Lieferant gefunden werden kann, der eine bestimmte Technologie beherrscht oder die gewünschte Qualität erreicht. Die Standardwertschöpfung eignet sich für die Fremdfertigung. Davon sind dann nur jene Materialgruppen grundsätzlich für Global Sourcing geeignet, die zwar keine hohen Anforderungen an die Lieferanten stellen, aber doch ein erhebliches Volumen und Kostensenkungspotenzial (meistens über einen hohen Lohnkostenanteil) aufweisen.

Die optimalen Standorte sowohl für die Eigen- als auch für die Fremdfertigung werden unter der Berücksichtigung einer Reihe von Faktoren in Szenarien bewertet und ausgewählt. Die Bewertung der Wirtschaftlichkeit, d. h. der Fähigkeit des Unternehmens, einen Wertschöpfungsschritt im Vergleich zum Wettbewerb günstiger herzustellen, spielt aus unserer Sicht eine zweitrangige Rolle. Das Unternehmen sollte sich vielmehr auf seine Kernkompetenzen fokussieren, um die vermeidbare Komplexität zu reduzieren. Tendenziell sollte die Standardwertschöpfung daher fremd bezogen werden.

Die Szenarien werden für verschiedene Standorte unter Berücksichtigung verschiedener Technologien gebildet. Niedrige Lohnkosten können dann eine höhere manuelle Fertigung begründen. Zu überlegen ist auch die notwendige Bündelung der Wertschöpfungsschritte, da die einzelnen Wertschöpfungsschritte auch an verschiedenen Standorten hergestellt werden könnten. Hier sind neben den Kosten auch z. B. Lieferzeiten, Beherrschung der Komplexität, Einfluss auf Bestände und Qualität zu berücksichtigen.

Wichtige Faktoren für die Entscheidung, ob eine Wertschöpfungssequenz verlagert wird, sind die Produktionskosten, Logistikkosten, Steuern, Subventionen, Investitionen, Kosten der Stilllegungen, Kosten und Risiken des Produktionsanlaufs. Weitere Faktoren können alternative Produktionsprozesse, Nachfrageschwankungen, Skaleneffekte und Produktivität sein.

Die Entscheidungen dürfen nicht auf Basis von suboptimalen Prozessen erfolgen. Daher ist es wichtig, gleichzeitig die prozessualen Optimierungen in der Produktion (Maschinen-Lay-Out, Materialfluss) und in der Logistik zu berücksichtigen.

Die Zielstandortstruktur wird geographisch und zeitlich festgelegt. Die Umsetzungsplanung beinhaltet detailliert die Schließungs- und Transferplanung für einzelne Teile, Teile der Standorte oder ganze Standorte. Unter anderem sind die indirekten Funktionen, die Beschaffung und die Logistik zu berücksichtigen.

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